 שאלתם את עצמכם פעם כיצד ייתכן כי הפיל הגדול בקרקס קשור ליתד קטנה ואינו עוקר אותה ובורח?
כשהיה הפיל קטן וחלש קשרו אותו העובדים בקרקס לאותה יתד. הפיל כמובן לא קיבל את רוע הגזרה וניסה לעקור את היתד ולברוח. אך מכיוון שהיה עוד קטן וחלש באותה עת - לא הצליח להשתחרר התייאש והפסיק לנסות.
מאז ועד היום נשאר הפיל קשור ליתד ואינו מבקש עוד לצאת לחופשי.
מה שמונע מן הפיל להשתחרר אינו היתד הקטנה אלה הרגלי העבר שלו.
כמו בקרקס גם בעולם העסקים, הרגלי העבר, מונעים מארגונים רבים לממש את הפוטנציאל הטמון בהם
הנה מספר דוגמאות:
"אני לא יכול לסמוך על אף אחד שישב בקופה במקומי.. זה מקום מאוד רגיש" דני לוי מוותר על ההזמנות להפוך לרשת סופרים ארצית ומחליט להישאר מכולת שכונתית.
"כשייבאתי מוצרים מסין מכרתי אותם בהצלחה רבה מהחנות שלי בדרום תל- אביב אין סיבה שגם את מותג העל האמריקאי שאני מייבא לא אמכור מחנות זאת" ירון כהן לא מבין למה מותג העל שהביא לא מצליח כמו בכל העולם.
"הטכנולוגיה הזאת הביאה לנו את פריצת הדרך הקודמת" - עילם תבור מנהל פיתוח לא בדרך לפריצת הדרך הבאה.
"אנחנו מוכרים שירותי קבלנות משנה" דני גיל מנכ"ל חברת יציקות גומי לא מבין מדוע מתח הרווחים בחברתו נמוך ומסרב למכור במחיר גבוהה לצרכן הסופי.
כל השמות והענפים המתוארים כאן שונו - כל המקרים נכונים.
פיתוח ארגוני הוא תהליך ארוך טווח של ליווי הדרג הבכיר בארגון לשיפור יכולות הארגון להתחדשות ולפתרון בעיות.
תהליך הפיתוח הארגוני כולל שלושה שלבים עיקריים:
אבחון ארגוני - שלב בו היועץ מציב לדרג הבכיר של הארגון תמונת מראה של פעילותם ועוזר להם בכך לחשוף את הרגלי העבר המקבעים אותם למקומם ומונעים מהם להתקדם ולממש את הפוטנציאל הטמון בהם.
ניהול ושינוי משותף של התרבות הארגונית - שלב זה מתחיל בשחרור מהרגלי העבר אך חשוב לא פחות ביצירת הרגלים חדשים וקיבועם בתרבות הארגונית החדשה. יש המדמים שלב זה להפשרת קוביות קרח והקפאתם מחדש בתבנית חדשה.
משוב מסכם ופרידה - כמו בכל תהליך גם לפיתוח ארגוני ישנם מדדי הצלחה, תהליך המשוב והפרידה תפקידו לבחון את מידת ההצלחה של התהליך וללמוד ממנו לתהליכי השינוי הבאים.
|